【第4回_ケーススタディ編】組織と人材、そしてそのマネジメント：ネットフリックスとザッポスの成長物語

はじめに

第4回の記事「組織と人材、そしてそのマネジメント」では、ビジョンや戦略、マーケティング、ファイナンスを支える土台として、組織デザインや人材マネジメントの重要性を解説しました。どれほど優れた戦略やプロダクトがあっても、それを実行し、成果を生み出す主体は「人」であり、「組織」です。

• どのように組織を設計すれば、スピーディーかつ柔軟に動けるのか

• 人材をいかに採用・育成し、適所に配置するか

• どんなリーダーシップやコミュニケーションが組織に求められるか

• 経営層がどのように企業文化を育み、変革を主導するのか

本記事では、実際に革新的な組織文化を築き上げた2つの有名企業、ネットフリックス（Netflix）とザッポス（Zappos）の事例を取り上げます。それぞれが掲げるビジョンを背景に、組織と人材をどのようにマネジメントしてきたのか。その具体的な方策と成功要因を探りつつ、第1回（ビジョンと戦略づくり）の内容とも結びつけて考察していきましょう。

1. ネットフリックス（Netflix）の場合

1-1. ネットフリックスのビジョンと組織文化

ネットフリックスは、動画ストリーミングサービスのパイオニアとして成長を遂げ、今や世界中で数億人のユーザーを抱える大企業へと進化しました。同社の根底にあるのは、「世界中の誰もが、好きなときに好きな映像コンテンツを楽しめる世界を実現する」という大きなビジョンです。かつてはDVDの宅配レンタルというビジネスモデルから出発しましたが、インターネット配信への大胆な舵切りによって業界全体を変革しています。

このビジョンを支えるのが、「自由と責任（Freedom & Responsibility）」を柱としたユニークな組織文化です。ネットフリックスは著名な「Netflix Culture Deck」という資料で、自社のカルチャーを外部にもオープンにして話題を集めました。そこでは、

• 高いパフォーマンスを発揮する人材を厳選し、自由と裁量を与える

• 細かいルールやプロセスよりも、結果（アウトプット）を重視する

• 失敗を恐れず挑戦し、学習する土壌をつくる

といった方針が明確に示されています。

1-2. 採用・評価・報酬の仕組み

採用：厳選されたトップパフォーマー

ネットフリックスは自社のカルチャーにフィットし、かつ高い成果を出せる人材を採用段階で厳しく選抜します。求められるのは「自律的に考え、リスクを取れる」「チームに貢献できる」といった資質です。合格後は、入社時点から大きな裁量権を与えられ、スピード感ある業務に取り組むことが求められます。

評価：成果主義とリアルタイム・フィードバック

ネットフリックスでは、各従業員のKPIを細かくモニタリングするというより、成果の質と周囲への貢献度を総合的に評価します。また、年に一度の評価面談に縛られることなく、常にリアルタイムでフィードバックを行い合う文化が特徴です。上司や同僚からのフィードバックを素早く取り入れ、改善サイクルを回すことで、高い成果を維持する仕組みを整えています。

報酬：業界最高水準の給与と自由な休暇制度

ネットフリックスはトップパフォーマーを集めるため、業界最高水準の給与を提示する戦略をとっています。一方で、ボーナスや昇給に複雑な計算式を用いるわけではなく、シンプルに「市場価値に見合った報酬を払う」という原則を徹底。また、「無制限休暇制度（Unlimited Vacation Policy）」を導入するなど、成果を出せば働き方は個人に任せるというスタンスを貫いています。

1-3. 組織構造と意思決定

ネットフリックスは一般的な階層構造を持ちながらも、細かいプロセス管理を嫌い、大胆な権限移譲を行うことで知られています。具体的には、

• チームリーダーがそれぞれのプロジェクトを主導し、必要なリソースを柔軟に確保

• 意思決定プロセスは、上層部の承認を待つより、担当者が根拠を示しつつ自分で決める方針

• 失敗しても責任追及より学習を重視し、次のチャレンジへ活かす

このような組織設計と文化が合わさり、環境変化に対して素早く対応できる体質がネットフリックスの競争力を支えています。

1-4. 変革期（DVD→ストリーミング）を乗り越える要因

ネットフリックスはDVD宅配サービスで成功した後、自らそのビジネスを縮小し、ストリーミングへシフトしました。これは大きなリスクを伴う決断でしたが、「世界的に動画をオンライン配信する」というビジョンと、社員が挑戦を歓迎する組織文化が後押ししました。結果的に、競合他社（ブロックバスターなど）は対応が遅れ、市場から姿を消す一方、ネットフリックスは圧倒的な地位を築いたのです。

2. ザッポス（Zappos）の場合

2-1. ザッポスのビジョンと核心的価値観

ザッポスはオンライン靴販売からスタートし、その後はファッション全般へと事業を拡大。アマゾンに買収されながらも独立したブランドとして運営されてきました。同社が掲げるビジョンは、「最高の顧客体験を提供し、人々を幸せにする」というシンプルかつ強力なもの。創業者トニー・シェイが徹底的に重視したのが「企業文化」であり、それを「コア・バリュー（核心的価値観）」として明文化しています。

具体的には、以下のような10のコア・バリューを掲げ、それを企業活動のあらゆる場面に適用。

1. ほかの誰にも負けないサービスを届けよう

2. 変化を受け入れ、変化を推進しよう

3. 楽しさとちょっと変わったことを創造しよう

4. 冒険心、創造性、オープンマインドを持とう

5. 成長と学習を追求しよう

6. オープンで誠実な関係を築こう（コミュニケーション）

7. チームワークを構築し、家族精神を育もう

8. やるべきことを超えて取り組もう（Passion & Determination）

9. どんな場面でもポジティブなチームをつくろう

10. 謙虚でいよう

これらは、採用基準や評価指標だけでなく、社員の普段の行動指針としても機能しています。

2-2. 採用・育成：カルチャーフィットの徹底

採用時の独自プログラム

ザッポスでは、社員のスキルだけでなくコア・バリューへの共感度を重視して採用を行います。ユニークなのは、新人研修の段階で「辞めたい人には辞めるボーナスを支払う」という仕組みです。これは、単に給料が欲しいから在籍するという人を排除し、コア・バリューを本気で体現できる人材だけを残すための大胆な施策です。

OJTと社内コミュニティ

新人はカスタマーサポート部門で一定期間研修を受け、「顧客第一」を体感するのがザッポス流。互いのアイデアを積極的に共有し合う社内コミュニティが盛んで、「失敗してもいいからチャレンジしよう」というマインドが根付いています。上司や同僚が互いにメンターとなり、学びの機会を提供する仕組みも整っています。

2-3. 組織設計：ホラクラシーの導入

ザッポスは2014年頃から、ホラクラシー（Holacracy）というフラットな組織形態を導入しています。これは上司と部下の明確な階層関係を廃し、自己組織化されたサークル（Circle）ごとに職務を定義し合い、意思決定を行う仕組みです。

• サークル同士が連携し合い、目標達成のために必要な人材やリソースを柔軟に再配置

• 階層に縛られず、誰でもアイデアを発信し、実行に移せる

• 組織内の肩書きよりも、タスクやプロジェクトベースでの役割分担を重視

この大胆な挑戦は賛否両論を呼びましたが、創業者トニー・シェイは「より顧客に近く、素早い対応ができる組織を目指す」というビジョンから、この変革を推進しました。

2-4. 顧客第一主義の徹底

ザッポスは「電話による顧客対応」を非常に重視しています。スタッフは通話時間や話の内容を厳しく管理されることなく、顧客が望むまでとことん会話することが推奨されています。時には注文とは関係のない雑談に数十分費やすケースもあるほど。これこそがザッポスのコア・バリューである“最高の顧客体験”を実現する要素のひとつです。

• 返品ポリシーも寛大で、顧客が満足しなければ返品送料を含めて無条件に受け付ける

• カスタマースタッフが商品知識をフルに活かし、必要なら競合サイトの在庫状況を調べて教えることすらある

これらのエピソードは、ザッポスの組織文化が「顧客に徹底的に寄り添う」というビジョンを社員一人ひとりに浸透させ、それを日々の業務で実践している証拠です。

3. ネットフリックスとザッポスに共通するポイント

3-1. ビジョンの明確化と組織文化の一体化

• ネットフリックス： 「世界中に映像エンタメを届ける」というビジョンと、「自由と責任」という組織文化が結びつき、社員に大きな裁量を与えつつ、高い成果を求める。

• ザッポス： 「最高の顧客体験を通じて、人々を幸せにする」というビジョンと、コア・バリューを徹底する文化が合わさり、フラットな組織と大胆な顧客対応が生まれる。

いずれも「ビジョンをどう組織文化に落とし込むか」が重要であり、トップ層が価値観を明確に示し、それを社員が共有する仕組みが整っているのが大きな特徴です。

3-2. 採用・育成でのカルチャーフィット徹底

• ネットフリックスは高いスキルと成果を重視する一方、「挑戦と学習を繰り返す」文化に合わない人には厳しい。

• ザッポスは入社後にコア・バリューを体現できない人材には「辞めるボーナス」を用意し、早期退職を促すほど。

両社ともに、カルチャーフィットの重要性を痛感しており、スキルがあっても文化に合わない場合は早めにミスマッチを解消するアプローチをとっています。

3-3. 組織の柔軟性と権限移譲

• ネットフリックス： 担当者レベルが自律的に意思決定し、トップダウンの承認プロセスを最小限に抑える。

• ザッポス： ホラクラシーを導入し、従来の階層組織をできるだけ取り払うことで、イノベーションと顧客への迅速対応を狙う。

いずれも「一人ひとりが責任と裁量を持つ」仕組みを構築しており、それが市場や顧客の変化に即応する強みになっています。

3-4. 顧客（ユーザー）視点の徹底

• ネットフリックス： 視聴履歴や嗜好分析を通じたパーソナライズ、オリジナルコンテンツ投資などでユーザー満足度を高める。

• ザッポス： 長電話も辞さない顧客サポート、寛大な返品ポリシーで「神対応」を実践。

両社ともに、社員が“ユーザー・顧客のために何ができるか”を常に考えるカルチャーを持ち、そのための組織設計やマネジメントを整えています。

4. 第4回の内容との対比・応用

前回（第4回）は、組織デザインや人材マネジメント、リーダーシップ、組織文化などの要点を解説しました。ネットフリックスとザッポスは、まさにこれらの要素を実践し、独自の強力な組織・人材マネジメントスタイルを確立している好例と言えます。

1. 組織デザイン:

   • ネットフリックスは少数精鋭の機能別組織を基調にしつつ、極力手続きを簡略化

   • ザッポスはホラクラシー導入という大胆なアプローチ

2. 人材マネジメント:

   • 両社ともカルチャーフィットを徹底し、合わない人材とは早期に別れる仕組みを採用

   • OJTや自由度の高い学習機会でスキルアップを促進

3. リーダーシップとコミュニケーション:

   • ネットフリックスのリード・ヘイスティングスも、ザッポスのトニー・シェイ（故人）も、創業者として企業理念を強力に発信し、メンバーが自走できる仕組みを提供

   • 組織全体で常にフィードバックを行い合い、情報をオープンに共有

4. 組織文化と変革:

   • ネットフリックスはDVD事業からストリーミング事業へ、大胆な変革を組織が抵抗なく受け入れられた

   • ザッポスはアマゾン傘下になっても独自文化を死守し、ホラクラシー導入という組織変革を推進

     
     

5. ここから学ぶべき実践的ポイント

5-1. ビジョンとカルチャーは企業の羅針盤

両社の事例から分かるのは、「ビジョンを具体的な組織文化や行動指針にまで落とし込むこと」がいかに大切かという点です。トップ層が「どういう世界を目指し、どう行動すべきか」を明確に示し、それを社員全員が日々の業務で実践できるようになると、組織は強い一体感を得られます。

5-2. カルチャーフィットの採用とオンボーディング

どんなに優秀な人材でも、会社のカルチャーとマッチしなければ長続きせず、互いに不幸な結果を招く可能性があります。採用時点での徹底したカルチャーフィット確認と、入社後のオンボーディング（研修・コミュニティ参加など）で企業価値観を腹落ちさせる仕組みが重要です。

5-3. 権限移譲とスピード重視のマネジメント

変化の激しい市場では、細かい承認プロセスを経ている余裕はありません。両社とも「現場が迅速に判断できる」体制を整えており、トップダウンの命令ではなく、社員一人ひとりの裁量と責任感に動機付けられた行動を促しています。

5-4. 失敗を許容し、学習を推奨する文化

• ネットフリックスは失敗しても責めず、改善策を共有することで高いイノベーションを生む

• ザッポスは顧客対応でのロスよりも、「顧客を幸せにするためには何が必要か」を第一に考えるマインドを優先

このように、短期的なコストやリスクよりも長期的な学習効果や顧客満足度を重視するカルチャーが、新たな価値創造を後押ししています。

6. まとめと次回予告

今回のケーススタディ編では、ネットフリックスとザッポスという2つの企業が、ビジョンの実現を支える独自の組織文化と人材マネジメントを構築し、業界に変革をもたらしている様子を確認しました。

1. 明確なビジョンと組織文化の融合

2. カルチャーフィットを最優先する採用・育成体制

3. 権限移譲と自由・責任を重んじるマネジメント

4. 失敗を学習の糧に変え、顧客への価値提供に邁進する環境

これらの要素は、第1回で解説した「ビジョンと戦略づくり」や、第4回で扱った「組織と人材マネジメント」と密接に結びついています。

次回予告

次はいよいよ第5回のテーマに進みます。これまで取り上げてきたビジョン・戦略、マーケティング、ファイナンス、そして組織人材マネジメントを総合しつつ、企業がさらにイノベーションを創出し、変化対応力を高めるためのポイントを深掘りする予定です。

• DX（デジタルトランスフォーメーション）やAI導入がもたらす組織改革

• オープンイノベーションやスタートアップ連携の手法

• 社内外のエコシステムを活用した新規事業創出

など、具体的な事例を交えながら、企業が長期的に競争優位を保つためのアプローチを検討していきます。どうぞお楽しみに。

執筆後記

ネットフリックスとザッポスは、一見すると映像ストリーミングとオンライン小売（ファッション）の企業であり、異なる業界の存在のように思えます。しかし、両社とも「ビジョンを組織文化へ落とし込み、人材を巻き込んで変化を生み出す」手法が非常に秀逸で、世界的な成功を掴みました。

• トップパフォーマーを厳選し、高い自由と報酬でやる気を引き出す（ネットフリックス）

• 顧客第一主義とコア・バリュー重視で独自文化を作り上げる（ザッポス）

これらは単なる人事施策ではなく、企業全体の存在意義（ビジョン）と連動する戦略的選択でもあります。皆さまの企業においても、「自社のビジョンが明確か？」「それを体現する文化や人材マネジメントが機能しているか？」を改めて見直すきっかけになれば幸いです。

次回は「イノベーションと変化対応力」をメインテーマとし、これまでの連載を総合的に振り返りながら、企業が未来に向けてどのように変革と成長を続けていくかを考えていきます。引き続きよろしくお願いいたします。